蘇州捷士佳自動化設備有限公司
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從重工領域一路轉型為能效專家的施耐德電氣，同樣高度看好中國經(jīng)濟向綠色轉型所蘊含的重大機遇，因此其在中國正沿著“綠化”路徑快速并購，循序補齊業(yè)務結構上的短板。
對于正在艱難地從高能耗向可持續(xù)、綠色經(jīng)濟轉型的中國經(jīng)濟來說，有著170多年歷史的節(jié)能領域*施耐德電氣公司是一個可以認真研究的案例。
進入中國市場剛滿25年的施耐德電氣，如今卻朝氣蓬勃得好像早晨八九點鐘的太陽，一方面繼續(xù)深耕國內(nèi)能源與基礎設施、工業(yè)、數(shù)據(jù)中心、樓宇和住宅五大市場，幫助客戶實現(xiàn)節(jié)能增效目標，一方面通過系列并購迅速實現(xiàn)補齊短板，搶占空白高潛力市場。
發(fā)展勢頭強勁的施耐德電氣外界并不諳熟，對其的了解僅止于世界500強企業(yè)，多數(shù)人甚至誤認為是德國企業(yè)，事實上施耐德電氣是純正的法國血統(tǒng)。成立于1836年的施耐德電氣通過一系列的轉型，其主營業(yè)務從zui初的鋼鐵、重型機械、輪船的制造逐步演變?yōu)殡娏εc自動化管理業(yè)務，主動優(yōu)化從發(fā)電、輸電、用電等環(huán)節(jié)的能效管理，提高能源利用效率，降低碳排放。
“施耐德電氣的戰(zhàn)略一直很清晰，我們的定位是做節(jié)能增效的專家，即能效管理專家。得益于戰(zhàn)略定位清晰準確，施耐德電氣在中國的發(fā)展比較成功。中國市場的銷售額在施耐德集團位居第二，僅次于美國。中國區(qū)CEO也升任成為集團管理委員會不到20位成員中的一員。”施耐德電氣中國區(qū)CFO馬曉云面對《財務官》雜志的專訪坦言，中國市場在的地位越來越高。
補短板式并購
2011年7月20日，施耐德電氣宣布以總價12.75億港元收購香港上市公司雷士照明9.2%的股權，同時還收購了重慶恩林電器部分資產(chǎn)。
業(yè)界普遍認為，施耐德電氣之所以選擇雷士照明，主要是看重雷士照明廣泛的零售網(wǎng)絡及豐富的渠道管理經(jīng)驗。目前雷士照明在全國擁有近3000家零售門店，其中半數(shù)在中小城市和縣級市場。這些渠道網(wǎng)絡與施耐德電氣現(xiàn)有的優(yōu)勢形成互補，有利于施耐德電氣在三四線市場搶占先機。
盡管收購雷士照明的消息一出即引起了各方熱烈的討論，但事實上這起收購僅僅是施耐德電氣長期發(fā)展擴張中的一小步。資料顯示，2004年依靠大規(guī)模、高頻率的并購，施耐德電氣成功跨入世界500強。其基本手法都是緊緊圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，通過并購行業(yè)企業(yè)，進而進入該行業(yè)并成為市場的。
在1997年就進入施耐德電氣的馬曉云眼里，施耐德電氣戰(zhàn)略清晰是其發(fā)展成功的關鍵。在確定節(jié)能增效專家的定位后，施耐德電氣五個事業(yè)部開始找差距，評估現(xiàn)有的技術、產(chǎn)品、渠道等方面是否存在空白與不足。做完整個體檢后，缺什么補什么，缺技術補技術，缺產(chǎn)品補產(chǎn)品，缺渠道補渠道。“這樣做能很好地幫助我們選擇收購的目標。”馬曉云認為“補短板式”戰(zhàn)略下并購操作的針對性更強。
在過去的合資并購中，施耐德電氣2006年合資國內(nèi)低壓電器領域領頭企業(yè)德力西，2011年6月收購在中壓變頻器業(yè)務優(yōu)勢明顯的利德華福。不難看出這是施耐德電氣精心選擇的結果。
資料顯示，利德華福在生產(chǎn)、技術、銷售等各方面綜合排名在中壓變頻器業(yè)務中位居*，*長期居國內(nèi)*位，銷售收入年均增長率高達23%，且客戶遍及水泥、采礦、冶金、電力等高能耗行業(yè)。在某種程度上，德力西在渠道和市場等方面的優(yōu)勢與利德華福并無二致。其弱勢也大致相同，如產(chǎn)品技術門檻相對低，市場競爭激烈；管理經(jīng)驗匱乏，效率相比水平存在一定差距；出口渠道受限等。所謂“各盡其能，各取所需”，并購雙方能攜手聯(lián)姻也就是這個道理。
馬曉云表示，采用變頻器能自動調(diào)速節(jié)能，提率。施耐德電氣此前已經(jīng)擁有低壓變頻器產(chǎn)品，中壓變頻器市場處于空白。為此選擇了技術實力強、過去10年發(fā)展迅速、在國內(nèi)處于地位的利德華福。
對于施耐德電氣而言，不同部門的發(fā)展都需要戰(zhàn)略性收購，因此近年來各部門都不遺余力地通過收購實現(xiàn)補齊短板，快速發(fā)展。對財務而言，收購是一個技術活。不僅要對收購對象進行全面、詳細調(diào)查，還要對目標公司進行合理估價，預測市場、運營、法律、整合等各種收購風險，同時還需制定融資方案、支付模式等。
馬曉云在采訪過程中向記者證實了這一點。“收購目標選好后，財務有大量的工作要跟進。首先是的評估。不僅僅是看財務報表，還評估目標公司業(yè)務本身。財務部要分析財務報告，企業(yè)過去的歷史業(yè)績。然后進行全面考核。通常我們與市場部、業(yè)務發(fā)展部一起研究收購后未來可能帶來哪些收益，即未來能夠產(chǎn)生多少現(xiàn)金流。利潤也很重要，但zui終是否收購主要看未來的協(xié)同效應以及其產(chǎn)生的現(xiàn)金流。”
自1987年在天津成立*家合資工廠——梅蘭日蘭以來，施耐德電氣在中國已經(jīng)發(fā)展成擁有27家工廠、6個物流中心、1所研修學院、5個研發(fā)中心、500家分銷商和遍布全國銷售網(wǎng)絡的電氣*。并購是其實現(xiàn)超常發(fā)展的一項重要戰(zhàn)略手段，施耐德電氣日積月累的并購經(jīng)驗正幫助它進一步在中國市場上快速拓展。
整合而非同化
談并購必談后期重組整合。整合后能否取得1+1>2的效果就不得而知了。大多數(shù)企業(yè)都是談整合而色變。不僅是因為整合包括組織架構、管理層、文化、營銷體系、ERP、人力資源等一攬子整合，更是由于整合失敗的案例俯拾即是。
對于施耐德電氣而言，經(jīng)過長期摸索已經(jīng)走出了自己的整合模式。重新梳理并購子公司的管理制度、流程，重新設計有約束、有邊界的制度體系是施耐德電氣一貫的風格。
不言而喻，財務管理方面的整合尤為重要，壓力也更大。具體而言主要包括財務管理體系再造，其中包括合規(guī)和內(nèi)控管理、信用和風險管理、管理報告和成本體系的建立。
“并購后的六個月內(nèi)，財務部下屬的各部門都會派代表、專家過去，對比現(xiàn)有管理流程與施耐德電氣是否存在差距，哪些需要改進。利德華福本身的管理流程有十幾條，每條流程我們都會過濾一遍。首先，我們從zui基礎的會計政策開始；然后是內(nèi)控管理體系的梳理；第三是建立管理報告體系，及時并準確地反映企業(yè)各部門運營的結果和存在的問題，并對此進行分析以幫助各業(yè)務部門盡快采取行動提益，以達到公司的整體目標；第四是資金管理，將并購的子公司納入公司的資金池；第五是信用管理，國內(nèi)企業(yè)的應收賬款現(xiàn)階段呈現(xiàn)兩極分化，小企業(yè)管得很嚴，規(guī)模大的企業(yè)到一定階段如果不采取有效措施就會失控。如何保證把賒銷的錢收回來，規(guī)避資金風險非常重要。”馬曉云詳細介紹說。
當下市場上買賣雙方的賒銷方式非常普遍。廠商從發(fā)貨到收回貨款存在一定的時間周期。到期后能否收回貨款對每個企業(yè)而言都存在風險。因此企業(yè)在賒銷前通常會對經(jīng)銷商的實力、信用等方面進行評估，在風險可控范圍內(nèi)進行一定額度的賒銷。財務人員就肩負權衡風險管控與業(yè)務發(fā)展的需要。
“風險無處不在。只要進入并購的企業(yè)，閉著眼睛要做的*件事就是信用管理。”馬曉云強調(diào)。“當然合規(guī)管理的重新設計、控制也很關鍵。施耐德電氣建有一套非常嚴格的規(guī)章制度，稅務、信用管理、風險控制都有很多。施耐德電氣一直強調(diào)做百年老店，因此在合規(guī)管理方面尤為嚴格。在這方面的文化融合，并購的企業(yè)都需要一個適應的過程。”“就像一個人天天光著腳，突然讓他把腳塞到皮鞋里，感受肯定不一樣，剛開始都會不習慣。”馬曉云笑著舉例道。
當然信息化系統(tǒng)隨著管理流程的改變也必須調(diào)整。實施SAP、建立新的財務分析工具也是很自然的事情。
馬曉云回憶道，當年合資德力西后，發(fā)現(xiàn)它的財務管理相對簡單，大多以會計為主。整合期間，流程整合、上系統(tǒng)、上規(guī)矩，全部一起上線。所有員工都按照流程來操作。突然被束手束腳，都不適應。經(jīng)過一段時間磨合，德力西開始適應，銷售規(guī)模和業(yè)績獲得了快速增長。
跨國企業(yè)在管理、技術方面擁有不可比擬的優(yōu)勢，國內(nèi)的民營企業(yè)管理靈活，成本及渠道體系在市場上競爭力明顯。對于收購的企業(yè)，施耐德電氣并不是采取全線改造的策略，而是有緊有松有張有弛。
“利德華福產(chǎn)品面向大眾市場，成本競爭非常重要。它的優(yōu)勢在于產(chǎn)品研發(fā)、銷售渠道、生產(chǎn)過程短平快。合資后我們加強了制度、合規(guī)、基礎系統(tǒng)的管理，這是禁區(qū)不能逾越。在這些方面，必須服從施耐德電氣的要求。對于市場戰(zhàn)略、銷售策略、產(chǎn)品研發(fā)等合資企業(yè)或被并購的企業(yè)有著足夠的空間去自由發(fā)揮。這樣既守住底線又保持活力。這是施耐德電氣管理的原則。”馬曉云道出了并購后企業(yè)整合管理的關鍵。“我們不希望把它變成另一個施耐德電氣，消滅了它的創(chuàng)造性就毫無意義了。”
打造強力管理后臺
資金管理是財務管理的重要部分，效率高低取決于管理的水平。早在2002年施耐德電氣就成立了資金管理團隊，現(xiàn)以現(xiàn)金池的形式進行集中管理。
“我們的資金管理比較成熟。施耐德電氣在國內(nèi)有幾十家企業(yè)，每天除去留存一定的安全余額，其他都自動劃撥到資金池，付款時再劃撥出去。目前資金池已經(jīng)實施了五六年，付款全部通過電子銀行支付。信息共享及時，資金運用效率也很高。另外公司設有財務共享中心與資金池結合，管理效率更高。通過集中管理，降低了財務成本，提高了資金利用率。”馬曉云坦言在資金管理方面感到自豪。
從另一個角度來看，資金管理包括應收賬款、應付賬款、庫存管理三方面。“應收賬款、庫存的周期要短，應付賬款也要跟供應商達成有利的支付條件。目前我們的庫存天數(shù)不超過一個月，應收賬款也比較短，也有不錯的盈利能力，這三方面一直支撐著我們在國內(nèi)的投資與發(fā)展。”馬曉云直言施耐德電氣中國已經(jīng)25歲了，已經(jīng)達到了自給自足的階段。
當下隨著施耐德電氣在中國的快速擴張，財務部門也面臨成長的煩惱。在成長壯大過程中，不僅僅是人員的不斷增長，并購后不斷進入的新企業(yè)，管理水平參差不齊給財務管理帶來很大挑戰(zhàn)。
在馬曉云看來，如何保證公司在正確、合規(guī)的情況下健康成長，財務部門的責任很大。因此下設的內(nèi)控部主要負責制定政策、培訓政策、檢查政策的執(zhí)行，然后不斷修正完善，保證各方面合規(guī)。
當然跨部門溝通時必須講究方法。“財務部用數(shù)據(jù)說話。經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，財務部對各個業(yè)務部門的發(fā)展現(xiàn)狀就有一個了解，好還是不好，哪里有風險，哪里有提高改進的空間。這些都需要與其他部門溝通，幫助大家去改善和提高。今天的財務部已不僅僅是業(yè)務支持部門，我們已深深地涉及戰(zhàn)略的制定，運營和績效的管理和風險的管控。我們一直以合作共贏為基礎，共同完成公司的戰(zhàn)略目標。”馬曉云認為內(nèi)部合作的伙伴關系更有利于部門之間實現(xiàn)雙贏。
早在1997年馬曉云就加入了剛剛進入中國不久的施耐德電氣，當時在合資企業(yè)任職，半年后進入總部負責會計工作。2003年開始施耐德電氣收購奇勝開關后，馬曉云作為財務代表被派往香港進行并購后財務體系的整合。之后馬曉云轉戰(zhàn)亞太區(qū)工業(yè)部，負責所有工廠的財務管理。
“施耐德電氣內(nèi)部與財務相關的領域我都經(jīng)歷過，我認為作為財務人員，要做到先天下之憂而憂，后天下之樂而樂。公司內(nèi)部由各個部門組成，每個人定位不一樣。銷售和市場部比較樂觀，有激情有創(chuàng)意。財務人員相對謹慎冷靜，從財務角度去分析項目和相關的經(jīng)濟活動對公司是否真正有利。財務人員要時刻警惕風險，提前預測風險、找出應對方法。只有形成這樣的思維模式，才能幫助公司平穩(wěn)向前發(fā)展。”這是馬曉云長期從事財務管理工作沉淀的寶貴經(jīng)驗。
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對于正在艱難地從高能耗向可持續(xù)、綠色經(jīng)濟轉型的中國經(jīng)濟來說，有著170多年歷史的節(jié)能領域*施耐德電氣公司是一個可以認真研究的案例。
進入中國市場剛滿25年的施耐德電氣，如今卻朝氣蓬勃得好像早晨八九點鐘的太陽，一方面繼續(xù)深耕國內(nèi)能源與基礎設施、工業(yè)、數(shù)據(jù)中心、樓宇和住宅五大市場，幫助客戶實現(xiàn)節(jié)能增效目標，一方面通過系列并購迅速實現(xiàn)補齊短板，搶占空白高潛力市場。
發(fā)展勢頭強勁的施耐德電氣外界并不諳熟，對其的了解僅止于世界500強企業(yè)，多數(shù)人甚至誤認為是德國企業(yè)，事實上施耐德電氣是純正的法國血統(tǒng)。成立于1836年的施耐德電氣通過一系列的轉型，其主營業(yè)務從zui初的鋼鐵、重型機械、輪船的制造逐步演變?yōu)殡娏εc自動化管理業(yè)務，主動優(yōu)化從發(fā)電、輸電、用電等環(huán)節(jié)的能效管理，提高能源利用效率，降低碳排放。
“施耐德電氣的戰(zhàn)略一直很清晰，我們的定位是做節(jié)能增效的專家，即能效管理專家。得益于戰(zhàn)略定位清晰準確，施耐德電氣在中國的發(fā)展比較成功。中國市場的銷售額在施耐德集團位居第二，僅次于美國。中國區(qū)CEO也升任成為集團管理委員會不到20位成員中的一員。”施耐德電氣中國區(qū)CFO馬曉云面對《財務官》雜志的專訪坦言，中國市場在的地位越來越高。
補短板式并購
2011年7月20日，施耐德電氣宣布以總價12.75億港元收購香港上市公司雷士照明9.2%的股權，同時還收購了重慶恩林電器部分資產(chǎn)。
業(yè)界普遍認為，施耐德電氣之所以選擇雷士照明，主要是看重雷士照明廣泛的零售網(wǎng)絡及豐富的渠道管理經(jīng)驗。目前雷士照明在全國擁有近3000家零售門店，其中半數(shù)在中小城市和縣級市場。這些渠道網(wǎng)絡與施耐德電氣現(xiàn)有的優(yōu)勢形成互補，有利于施耐德電氣在三四線市場搶占先機。
盡管收購雷士照明的消息一出即引起了各方熱烈的討論，但事實上這起收購僅僅是施耐德電氣長期發(fā)展擴張中的一小步。資料顯示，2004年依靠大規(guī)模、高頻率的并購，施耐德電氣成功跨入世界500強。其基本手法都是緊緊圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，通過并購行業(yè)企業(yè)，進而進入該行業(yè)并成為市場的。
在1997年就進入施耐德電氣的馬曉云眼里，施耐德電氣戰(zhàn)略清晰是其發(fā)展成功的關鍵。在確定節(jié)能增效專家的定位后，施耐德電氣五個事業(yè)部開始找差距，評估現(xiàn)有的技術、產(chǎn)品、渠道等方面是否存在空白與不足。做完整個體檢后，缺什么補什么，缺技術補技術，缺產(chǎn)品補產(chǎn)品，缺渠道補渠道。“這樣做能很好地幫助我們選擇收購的目標。”馬曉云認為“補短板式”戰(zhàn)略下并購操作的針對性更強。
在過去的合資并購中，施耐德電氣2006年合資國內(nèi)低壓電器領域領頭企業(yè)德力西，2011年6月收購在中壓變頻器業(yè)務優(yōu)勢明顯的利德華福。不難看出這是施耐德電氣精心選擇的結果。
資料顯示，利德華福在生產(chǎn)、技術、銷售等各方面綜合排名在中壓變頻器業(yè)務中位居*，*長期居國內(nèi)*位，銷售收入年均增長率高達23%，且客戶遍及水泥、采礦、冶金、電力等高能耗行業(yè)。在某種程度上，德力西在渠道和市場等方面的優(yōu)勢與利德華福并無二致。其弱勢也大致相同，如產(chǎn)品技術門檻相對低，市場競爭激烈；管理經(jīng)驗匱乏，效率相比水平存在一定差距；出口渠道受限等。所謂“各盡其能，各取所需”，并購雙方能攜手聯(lián)姻也就是這個道理。
馬曉云表示，采用變頻器能自動調(diào)速節(jié)能，提率。施耐德電氣此前已經(jīng)擁有低壓變頻器產(chǎn)品，中壓變頻器市場處于空白。為此選擇了技術實力強、過去10年發(fā)展迅速、在國內(nèi)處于地位的利德華福。
對于施耐德電氣而言，不同部門的發(fā)展都需要戰(zhàn)略性收購，因此近年來各部門都不遺余力地通過收購實現(xiàn)補齊短板，快速發(fā)展。對財務而言，收購是一個技術活。不僅要對收購對象進行全面、詳細調(diào)查，還要對目標公司進行合理估價，預測市場、運營、法律、整合等各種收購風險，同時還需制定融資方案、支付模式等。
馬曉云在采訪過程中向記者證實了這一點。“收購目標選好后，財務有大量的工作要跟進。首先是的評估。不僅僅是看財務報表，還評估目標公司業(yè)務本身。財務部要分析財務報告，企業(yè)過去的歷史業(yè)績。然后進行全面考核。通常我們與市場部、業(yè)務發(fā)展部一起研究收購后未來可能帶來哪些收益，即未來能夠產(chǎn)生多少現(xiàn)金流。利潤也很重要，但zui終是否收購主要看未來的協(xié)同效應以及其產(chǎn)生的現(xiàn)金流。”
自1987年在天津成立*家合資工廠——梅蘭日蘭以來，施耐德電氣在中國已經(jīng)發(fā)展成擁有27家工廠、6個物流中心、1所研修學院、5個研發(fā)中心、500家分銷商和遍布全國銷售網(wǎng)絡的電氣*。并購是其實現(xiàn)超常發(fā)展的一項重要戰(zhàn)略手段，施耐德電氣日積月累的并購經(jīng)驗正幫助它進一步在中國市場上快速拓展。
整合而非同化
談并購必談后期重組整合。整合后能否取得1+1>2的效果就不得而知了。大多數(shù)企業(yè)都是談整合而色變。不僅是因為整合包括組織架構、管理層、文化、營銷體系、ERP、人力資源等一攬子整合，更是由于整合失敗的案例俯拾即是。
對于施耐德電氣而言，經(jīng)過長期摸索已經(jīng)走出了自己的整合模式。重新梳理并購子公司的管理制度、流程，重新設計有約束、有邊界的制度體系是施耐德電氣一貫的風格。
不言而喻，財務管理方面的整合尤為重要，壓力也更大。具體而言主要包括財務管理體系再造，其中包括合規(guī)和內(nèi)控管理、信用和風險管理、管理報告和成本體系的建立。
“并購后的六個月內(nèi)，財務部下屬的各部門都會派代表、專家過去，對比現(xiàn)有管理流程與施耐德電氣是否存在差距，哪些需要改進。利德華福本身的管理流程有十幾條，每條流程我們都會過濾一遍。首先，我們從zui基礎的會計政策開始；然后是內(nèi)控管理體系的梳理；第三是建立管理報告體系，及時并準確地反映企業(yè)各部門運營的結果和存在的問題，并對此進行分析以幫助各業(yè)務部門盡快采取行動提益，以達到公司的整體目標；第四是資金管理，將并購的子公司納入公司的資金池；第五是信用管理，國內(nèi)企業(yè)的應收賬款現(xiàn)階段呈現(xiàn)兩極分化，小企業(yè)管得很嚴，規(guī)模大的企業(yè)到一定階段如果不采取有效措施就會失控。如何保證把賒銷的錢收回來，規(guī)避資金風險非常重要。”馬曉云詳細介紹說。
當下市場上買賣雙方的賒銷方式非常普遍。廠商從發(fā)貨到收回貨款存在一定的時間周期。到期后能否收回貨款對每個企業(yè)而言都存在風險。因此企業(yè)在賒銷前通常會對經(jīng)銷商的實力、信用等方面進行評估，在風險可控范圍內(nèi)進行一定額度的賒銷。財務人員就肩負權衡風險管控與業(yè)務發(fā)展的需要。
“風險無處不在。只要進入并購的企業(yè)，閉著眼睛要做的*件事就是信用管理。”馬曉云強調(diào)。“當然合規(guī)管理的重新設計、控制也很關鍵。施耐德電氣建有一套非常嚴格的規(guī)章制度，稅務、信用管理、風險控制都有很多。施耐德電氣一直強調(diào)做百年老店，因此在合規(guī)管理方面尤為嚴格。在這方面的文化融合，并購的企業(yè)都需要一個適應的過程。”“就像一個人天天光著腳，突然讓他把腳塞到皮鞋里，感受肯定不一樣，剛開始都會不習慣。”馬曉云笑著舉例道。
當然信息化系統(tǒng)隨著管理流程的改變也必須調(diào)整。實施SAP、建立新的財務分析工具也是很自然的事情。
馬曉云回憶道，當年合資德力西后，發(fā)現(xiàn)它的財務管理相對簡單，大多以會計為主。整合期間，流程整合、上系統(tǒng)、上規(guī)矩，全部一起上線。所有員工都按照流程來操作。突然被束手束腳，都不適應。經(jīng)過一段時間磨合，德力西開始適應，銷售規(guī)模和業(yè)績獲得了快速增長。
跨國企業(yè)在管理、技術方面擁有不可比擬的優(yōu)勢，國內(nèi)的民營企業(yè)管理靈活，成本及渠道體系在市場上競爭力明顯。對于收購的企業(yè)，施耐德電氣并不是采取全線改造的策略，而是有緊有松有張有弛。
“利德華福產(chǎn)品面向大眾市場，成本競爭非常重要。它的優(yōu)勢在于產(chǎn)品研發(fā)、銷售渠道、生產(chǎn)過程短平快。合資后我們加強了制度、合規(guī)、基礎系統(tǒng)的管理，這是禁區(qū)不能逾越。在這些方面，必須服從施耐德電氣的要求。對于市場戰(zhàn)略、銷售策略、產(chǎn)品研發(fā)等合資企業(yè)或被并購的企業(yè)有著足夠的空間去自由發(fā)揮。這樣既守住底線又保持活力。這是施耐德電氣管理的原則。”馬曉云道出了并購后企業(yè)整合管理的關鍵。“我們不希望把它變成另一個施耐德電氣，消滅了它的創(chuàng)造性就毫無意義了。”
打造強力管理后臺
資金管理是財務管理的重要部分，效率高低取決于管理的水平。早在2002年施耐德電氣就成立了資金管理團隊，現(xiàn)以現(xiàn)金池的形式進行集中管理。
“我們的資金管理比較成熟。施耐德電氣在國內(nèi)有幾十家企業(yè)，每天除去留存一定的安全余額，其他都自動劃撥到資金池，付款時再劃撥出去。目前資金池已經(jīng)實施了五六年，付款全部通過電子銀行支付。信息共享及時，資金運用效率也很高。另外公司設有財務共享中心與資金池結合，管理效率更高。通過集中管理，降低了財務成本，提高了資金利用率。”馬曉云坦言在資金管理方面感到自豪。
從另一個角度來看，資金管理包括應收賬款、應付賬款、庫存管理三方面。“應收賬款、庫存的周期要短，應付賬款也要跟供應商達成有利的支付條件。目前我們的庫存天數(shù)不超過一個月，應收賬款也比較短，也有不錯的盈利能力，這三方面一直支撐著我們在國內(nèi)的投資與發(fā)展。”馬曉云直言施耐德電氣中國已經(jīng)25歲了，已經(jīng)達到了自給自足的階段。
當下隨著施耐德電氣在中國的快速擴張，財務部門也面臨成長的煩惱。在成長壯大過程中，不僅僅是人員的不斷增長，并購后不斷進入的新企業(yè)，管理水平參差不齊給財務管理帶來很大挑戰(zhàn)。
在馬曉云看來，如何保證公司在正確、合規(guī)的情況下健康成長，財務部門的責任很大。因此下設的內(nèi)控部主要負責制定政策、培訓政策、檢查政策的執(zhí)行，然后不斷修正完善，保證各方面合規(guī)。
當然跨部門溝通時必須講究方法。“財務部用數(shù)據(jù)說話。經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，財務部對各個業(yè)務部門的發(fā)展現(xiàn)狀就有一個了解，好還是不好，哪里有風險，哪里有提高改進的空間。這些都需要與其他部門溝通，幫助大家去改善和提高。今天的財務部已不僅僅是業(yè)務支持部門，我們已深深地涉及戰(zhàn)略的制定，運營和績效的管理和風險的管控。我們一直以合作共贏為基礎，共同完成公司的戰(zhàn)略目標。”馬曉云認為內(nèi)部合作的伙伴關系更有利于部門之間實現(xiàn)雙贏。
早在1997年馬曉云就加入了剛剛進入中國不久的施耐德電氣，當時在合資企業(yè)任職，半年后進入總部負責會計工作。2003年開始施耐德電氣收購奇勝開關后，馬曉云作為財務代表被派往香港進行并購后財務體系的整合。之后馬曉云轉戰(zhàn)亞太區(qū)工業(yè)部，負責所有工廠的財務管理。
“施耐德電氣內(nèi)部與財務相關的領域我都經(jīng)歷過，我認為作為財務人員，要做到先天下之憂而憂，后天下之樂而樂。公司內(nèi)部由各個部門組成，每個人定位不一樣。銷售和市場部比較樂觀，有激情有創(chuàng)意。財務人員相對謹慎冷靜，從財務角度去分析項目和相關的經(jīng)濟活動對公司是否真正有利。財務人員要時刻警惕風險，提前預測風險、找出應對方法。只有形成這樣的思維模式，才能幫助公司平穩(wěn)向前發(fā)展。”這是馬曉云長期從事財務管理工作沉淀的寶貴經(jīng)驗。
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